在没有任何征兆的前提下，海尔集团的人事又变了，这次变化的是负责海尔装备部品集团（EPG）的老总周利民，他将退为海尔集团的顾问，原职位由负责洗衣机本部的副总裁曹春华担任，曹春华的职位则由原洗衣机本部负责市场的舒海担任。

此前，海尔在今年初刚刚免去了6位副总裁。如此频繁的人事变动，让海尔内部的很多中层都已搞不清楚集团到底有多少个副总裁，分别负责什么，因为变化实在太快了。
 
海尔让人眼花缭乱的各种变化，总有种炒作概念的感觉据海尔内部人士透露，这一系列的人事变动，其实都与“1000日流程再造”及“服务转型”有关。

今年初，在海尔集团总结大会上，海尔集团首席执行官张瑞敏首次提出了公司要从“制造”向“服务”转型的战略。这次转型的最大特点是商业模式和运营机制的创新，商业模式即：海尔要把自己的产品仓库几乎全部取消掉，实现“零库存下的即需即供”；运营机制即：每一个员工都是考核单元，称之为自主经营体。在自主经营体中，张瑞敏设置了一张适用于每一个人的“损益表”，通过它可以了解每一个自主经营体的盈亏情况。

据透露，被免去的这些副总裁应该都与损益表有关。据了解周利民的海尔人士称，周利民在模具制造上非常有能力，是享受国家津贴的高级人才，但在工作思路上却总是与张瑞敏存在偏差，张瑞敏一直希望他能开展针对第三方的模具业务，而周迟迟没有完成。这很可能导致周利民的损益表出现负值，故被淘汰。而曹春华则一直表现突出，他所带领的洗衣机业务总是能完成张瑞敏设置的利润指标，即使是今年经济环境不好的情况下，海尔洗衣机业务依然保持较高的利润，他本人是在2007年开始“1000日流程再造”时被提升到副总裁的。

对于这次人事变动，海尔内部人士已经习以为常，只不过，与往年相比，损益表的完善加速了海尔的人事淘汰效率。与周利民职位变化同时发生的另一海尔事件是，海尔房地产业务从金融服务集团（FSG）中独立出来，单独成立集团公司。

虽然发生了很多大的变化，但海尔已经设定好的大框架并没有变（集团公司管理架构没变），而且这些恰好都说明，海尔正积极进入转型的快车道。现在看来，海尔从2007年4月26日开始实施的“1000日流程再造”，实际上就已在为此次转型做准备。2008年中期，海尔已经开始在集团的“排头兵”——冰箱业务上，尝试转型，以取消仓库为主要特征。

可是，海尔的转型究竟是什么？是抛弃制造业的转型，还是另有他意？在中国家电制造业整体面临低成本扩张与提升困境的时候，看海尔转型，多少带有期待的意味。海尔，这个中国家电制造业的一面旗帜，会给业界带来怎样的启示？

“变化”已经是海尔的常态。

2004年，海尔集团总的营业收入首次突破1000亿元，当年达到1016亿元，成为中国家电业首个破千亿元的企业。2008年的营业额达到了1220亿元，海尔品牌旗下的产品已经扩展到冰箱、空调等19个产品领域。在此期间，中国家电制造业一直以“低成本”扩张为主要特征，在上下游的层层挤压下，竞争态势越来越激烈，这让张瑞敏感觉海尔的发展越来越举步维艰。
 
接近张瑞敏的人明显地感觉到，他在创业初期的意气奋发逐渐被一种忧虑所替代，这种忧虑使得张瑞敏时刻想从改变企业的管理上获得更大的发展空间接近张瑞敏的人明显地感觉到，他在创业初期的意气奋发逐渐被一种忧虑所替代，就像他本人所说的，“经营企业无时无刻不战战兢兢”。这种忧虑也使得张瑞敏时刻想从改变企业的管理上，获得更大的发展空间。而这也就是海尔不断“变化”的根源所在。

从上世纪90年代初“日清日毕”的管理理念，到“人单合一”，再到2007年开始实施的“1000日流程再造”，最后到今天的“服务转型”。这些概念的变化无一不体现出，张瑞敏思变的决心。

每一次管理理念的变化，就会带来组织架构的变化。最大的变化要从“人单合一”的提出开始说起，那时，他把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程；又把集团原来的职能管理资源进行整合，形成海尔市场链的支持流程。

但这样的整合，有点矫枉过正了。整合以后变成了只有这些部门说了算，资源独享，实施霸王条款，导致出现一统就死的状况。比如，海尔将事业部的物流收回，一段时间内有很多经销商感觉到物流不仅没有加快，反而更慢了，费用也增加了。更加糟糕的是，在集团的不同部门之间，发生了越来越多的“博弈”现象。

于是，2007年后期，张瑞敏又重新作了组织架构的调整，这也是为了适应“1000日流程再造”的要求。这次调整以惠普公司为蓝本，将旗下业务组成以白色家电集团（WGG）、数码及个人产品集团（DPG）为首的6大集团（BU），和以市场创新支持中心（CMI，即顾客服务）、全球运营支持中心（GO）为首的7大支持中心（FU）。